Создание позитивной и стимулирующей к развитию корпоративной культуры является одним из главных приоритетов для специалистов по персоналу, лидеров и других заинтересованных сторон. Она сильно влияет на вовлеченность сотрудников, производительность и общий успех бизнеса. Исследования подтверждают тесную связь между привитыми корпоративной культурой стандартами поведения и положительными результатами работы организации. При позитивной культуре сотрудники получают удовольствие от своего рабочего места и больше сил вкладывают в свою деятельность. По мере роста вовлеченности сотрудников растет и уровень принятия эффективных мер.

Корпоративная культура состоит из общих убеждений и ценностей, которые задаются лидерами и формирует восприятие, поведение и понимание сотрудников. Она задает контекст всему, что делает компания, и оказывает непосредственное влияние на показатели эффективности, такие как привлечение и удержание сотрудников. Позитивная корпоративная культура считается одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым может обладать компания. Проблема заключается в том, что изменение культуры требует способности адекватно оценивать ее показатели. В противном случае невозможно точно оценить прогресс.

Поскольку организации, рынки и отрасли могут существенно различаться, не существует универсального шаблона культуры, который отвечал бы потребностям всех организаций. Определите основные ценности и цели вашей компании. Если сотрудники понимают ваши корпоративные ценности и живут в соответствии с ними, гораздо проще создать уникальную культуру.

Например, если одной из ценностей вашей компании является внедрение инноваций и внедрение новых идей, один из ваших OKR может быть тесно связан с количеством новых идей или проектов, завершенных за определенный период времени. Если ваша компания придерживается культуры признания и признательности, вы могли бы подумать о том, как включить количество признаний в ключевые показатели эффективности вашей компании.

При приеме на работу новых сотрудников важно учитывать их культурное соответствие. В противном случае компания столкнется с высокой текучестью кадров и нездоровыми отношениями между работниками.

Поддерживайте прозрачные внутренние коммуникации. Определенная культура и ценности ничего не значат, если они не доводятся до сведения всех. Здесь решающее значение имеет правильная внутренняя коммуникация. Лидеры играют здесь решающую роль, поскольку выступают в качестве образцов для подражания. Когда руководители организации создают положительный опыт для сотрудников, поощряя творческое решение проблем, обратную связь и выбирая лидеров, которые демонстрируют ответственность, они могут привить сотрудникам убеждения, что их вклад ценится в этой организации.

Проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, переход на новую стадию), так и внешние (покупки или продажа бизнеса, создание новых направлений, кризис).

Выделяют несколько способов формальной и неформальной оценки корпоративной культуры.

Существует множество видов психологических опросов, которые измеряют климат на рабочем месте, насколько сотрудник чувствует себя в безопасности и связан с коллегами и руководством. По ним можно оценить эффективность межведомственного сотрудничества и частоту, с которой сотрудники обмениваются отзывами друг с другом.

Когда такие опросы открыто проводятся менеджером компании, работники могут давать более позитивные ответы и скрывать жалобы. Достоверную информацию можно получить, если проводить опрос анонимно, когда ответы не будут привязаны к какой-либо идентифицирующей информации.

Во многих случаях более выгодно оценивать организационную культуру с помощью наблюдения. Оно позволяет объективно оценить:

• быстро ли сотрудники обращаются за помощью и сотрудничают с другими,
• высказывают ли они свои опасения публично и свободно,
• должно ли руководство работать над мотивацией сотрудников, или большинство людей ориентированы на себя,
• как показатель удержания сотрудников соотносится со средним по отрасли,
• насколько демократичны отношения между коллегами и на разных уровнях иерархии организации.

Рабочее место с благоприятной корпоративной культурой будет характеризоваться высоким уровнем удержания, тесным сотрудничеством, свободным выражением озабоченностей и тесной коммуникацией внутри организации.

Предоставляет критическую информацию, которую можно использовать для руководства процессом изменения культуры. Оно оценивает четыре ключевых показателя корпоративной культуры:

• уровень обратной связи,
• психологическая сопричастность,
• творческое решение проблем,
• принятие эффективных мер.

Эти показатели выявляют конкретные пробелы в производительности компании и способности адаптироваться к изменениям. Если меньшинство сотрудников мыслит нестандартно, руководители могут признать недостатки как в творческом решении проблем, так и в принятии эффективных мер. Чтобы устранить их, требуется создавать для сотрудников соответствующие условия, например, еженедельные мозговые штурмы.

Если вы выявите проблемы в культуре вашей организации, вы можете предпринять шаги для улучшения взаимоотношений в коллективе. Многие значимые изменения происходят постепенно, путем небольших улучшений. Это быстрее и дешевле, чем крупномасштабные сдвиги. Такие изменения можно разделить на две категории: построение отношений и предоставление возможностей.

Один из способов улучшить взаимоотношения — целенаправленно планировать более качественное общение с сотрудниками. Предоставьте им возможность легко и безопасно делиться с вами проблемами, например, с помощью ящика для предложений или открытого обсуждения вопросов. Работайте над укреплением тесных связей между сотрудниками: дайте больше возможностей для совместной работы, планируйте больше объединяющих мероприятий.

Вы также можете улучшить корпоративную культуру, предоставив сотрудникам новые возможности. Предоставьте им новые обязанности и возможности для роста, соответствующие тому, на каком этапе карьеры находится сотрудник. Разрешайте сотрудникам, занимающим более низкие позиции в иерархии, присутствовать на совещаниях, на которых принимаются решения более высокого уровня. Когда отдельным сотрудникам предоставляется свобода действий, они больше вкладываются в свою работу.

Укрепляйте психологическую безопасность. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они склонны открыто говорить о проблемах, не беспокоясь о негативных последствиях.

Когда большинство сотрудников компании чувствуют себя демотивированными и лишенными поддержки, культура организации нуждается в крупномасштабных изменениях. В этом случае руководству необходимо стать источником трансформации. Энергичные, ободряющие лидеры могут обновить организацию и создать сеть значимых связей, которые помогают сотрудникам внедрять инновации. Такое руководство должно быть активно вовлеченным, увлеченным и хорошо обученным передовым практикам в своей области.

Строгая иерархия может разрушить взаимопонимание внутри организации. Горизонтально организованные рабочие места обеспечивают большую коммуникацию между сотрудниками всех уровней. Чтобы стимулировать эту динамику, убедитесь, что рабочее место организовано таким образом, чтобы обеспечить случайный, комфортный контакт между сотрудниками всех уровней.

Чтобы сформировать в организации культуру теплоты и уважения, руководству следует доверять сотрудникам низшего звена в саморегулировании и сосредоточить свое руководство на предоставлении поддержки и указаний. Такое масштабное изменение культуры и организации рабочего места потребует времени и может вначале встретить некоторое сопротивление, но это поможет устранить барьеры и создать более комфортное для работы пространство.

Многие компании сталкиваются с ситуацией, когда хотят видеть у себя определенных специалистов, но могут предложить соискателям только однотипные ценности: зарплата чуть больше, бонусы чуть повыше, удаленка, ДМС и т.д.

Мотивацией могут стать ценности более высокого порядка. Предложите соискателям возможность по максимуму раскрыть свои способности и создать личный бренд. При формировании HR-бренда работает все тот же механизм: нужно найти эволюционную цель сотрудника и с ней согласовывать все остальное: EVP, коммуникацию, внутренние мероприятия.

Одна компания хотела привлекать менеджеров проектных продаж в электротехнике. Аудитория капризная, избалованная, поэтому предложение должно быть особенным. Никакого особенного предложения в арсенале не оказалось: гибкий график работы, офис около дома, бонусы и т. д.

Обратились к исследованию для поиска эволюционной цели, особенной ценности, которая, как максимум, станет основанием бренда работодателя. В ходе изучения задач целевых для компании сотрудников выяснилось, что сотрудники хотят стать известными и уважаемыми на рынке специалистами, но продолжать работу в корпорации. Идея растить свои «бренды» в виде лидеров подразделений соответствовала стратегии компании. Из типичной надежной и стабильной компания превратилась в партнера своим сотрудникам и место, где им предлагают оттачивать свои предпринимательские навыки и развивать свой личный бренд.

Эта ценность желанна многими, но не все готовы бороться со своими страхами, что требуется для создания личного бренда. Компания сделала внутренний фильтр, основой которого была та же эволюционная цель. Первый уровень — это самое начало карьеры, восьмой — это лидеры подразделений, у которых сформирован личный бренд. У каждого более высокого уровня есть свои выгоды и преимущества, но компания не только показывает ступеньки роста, она предлагает и способы достижения этих уровней.

Можно повышать свою квалификацию с помощью внутренних мероприятий, можно пробовать брать более сложные проекты, можно делиться своими знаниями с другими сотрудниками. Итог — в компании только целевые специалисты, которые повышают свой уровень благодаря внутренним мероприятиям. Найденная эволюционная цель — это не просто хороший способ привлекать желанных сотрудников, это еще и направляющая, которая трансформирует бренд, выстраивает в систему внутренние процессы и наполняет их новым смыслом.