Востребованный продукт – это продукт, который хорошо продается без скидки.

Если продукт покупают только из-за небольшой цены, то это самое страшное, что может произойти с бизнесом. Это так называемый «кровавый океан», медленная смерть бизнеса. Задача рыночной стратегии после JTBD-исследования – найти «голубой океан», где продукт будут выбирать не из-за его цены. Стратегический JTBD превращает поиск ниши во фреймворк, но сначала нам надо разобраться, при каких условиях мы можем выйти из «кровавого океана» плюс-минус одинаковых продуктов.

Нам надо ответить на простой вопрос: по каким ключевым параметрам мы выбираем те или иные продукты в рамках какой-то одной задачи. Возможные ответы – на основе ключевых характеристик, по рекомендациям или бренду, однако есть такое устойчивое выражение: лучшее соотношение цены и качества. На Jobs To Be Done курсе мы разбираем 5 рыночных стратегий.

Вы ориентируетесь на группу клиентов с неудовлетворенными потребностями, выпуская новый продукт или предлагая новую услугу, которая решает задачу (или несколько задач) клиента намного лучше, но при этом и стоит намного дороже.
В большинстве случаев дифференциация обязательна по ценности и цене. Если вы просто повысите цену, то он не поверит. Если дороже, то должно быть написано, чем ваш продукт лучше. Все премиумные тарифы, например, в 1,5-2 раза дороже или, как минимум, на 20% дороже и на 20% лучше.

Запрос звучал так: «Хотим как-то отличаться, давайте что-нибудь придумаем». Сошлись на «лучше и дороже».

– Почему лучше?

– Мы не просто гороскоп, но еще и натальная карта, время рождения и пр. Точный расчет получается.

– Молодцы! Как долго считаете?

– Моментально считаем.

– Вот и ошибка. Считайте минут 20 хотя бы, чтоб пользователь воспринял, что это все «бином Ньютона», не меньше;

И заказы посыпались. Ребята вдохновились, предложили еще премиум-пакет «более точный расчет за час». Цену на него поставили выше. И люди платят. Все довольны.

Стратегия лучше+дороже – это шанс для растущих компаний выйти на рынок и масштабировать свой бизнес. Вы можете долго обвинять маркетинг, продажи или отсутствие бренда в том, что все плохо. Но если вы нашли нишу, где вы очевидно другой по цене и качеству, то маркетинг, продажи и бренд заработают в полную силу, потому что они всего лишь средства распространения, а не причина успеха.

Суть стратегии — вы ориентируетесь на всех потребителей на рынке, создавая новый продукт или предлагая услугу, которая решает задачу клиента намного лучше и дешевле. Однако такую стратегию могут позволить себе только крупные, устойчивые компании вроде Яндекс, Сбербанк или Google. До стратегии доминироания нужно просто дорасти.

Вы ориентируетесь на группу «избалованных» клиентов, создавая новый продукт или предлагая услугу, которая позволяет им решать задачу дешевле, но проще, чем это делают конкуренты. Давайте на примере каршеринга посмотрим, как осуществить подрыв.

Одна из задач, которую хотел развивать новый игрок на рынке — «добираться из пригорода на работу в Москву». Как конкурировать, чтобы не попасть в ловушку стратегии удержания и не стать как все?

Руководство компании сначала рассматривало вариант «лучше и дороже». Добавить премиальные машины, премиум-пакеты… Но что если взломать снизу? Добавить возможность брать попутчиков. Они, конечно, добавляют клиенту головной боли, но и компенсируют часть его затрат.

В итоге получилось сделать каршеринг для пригорода массовым и более дешевым. Подрыв снизу привлек тех, кто раньше не ездил. Когда вы делаете проще и дешевле, вы берете новый рынок.

Нормально делать простые продукты

Очень часто команды надеются сделать продукт на голову выше всех существующих конкурентов в надежде, что так они точно взорвут рынок.

Разберем историю противостояния Microsoft и Google в разрезе офисных программ. Microsoft Excel в какой-то момент стал лидером в задаче “работа с табличными данными”. Но команда каждый день приходила на работу и раз уж пришла, то делала то же, что и раньше – создавала продукт. Для этого она спрашивала клиентов, что им еще не хватает. И пилила, пилила, пилила продукт. При очередном опросе пользователи снова рассказали свои хотелки, однако команда сильно удивилась. Почти все, что было в пожеланиях клиентов, уже было в продукте, просто клиенты не знали об этом или не могли найти.

Так получилось, что создано много функций, но действительно полезного и используемого функционала кратно меньше. И в этот момент появляется Google SpreadSheet, у которого очень мало чего есть для работы с табличными данными, но есть одна критическая подзадача – совместная работа с данными онлайн. Этой функции нет у конкурента и в силу того, что он большой, ему сложно ее быстро реализовать. Но большой конкурент даже не спешит этого делать, потому что не серьезно относится к молодому сопернику.

Вывод: в рыночной стратегии необходимо четко понимать, какой продукт или группу решений вы атакуете. И чем больше эта цель, тем больше потенциальный рынок.

Если вы занимаетесь автоматизацией процессов в компании, то нельзя атаковать ведение процессов в Excel, например. Какие суммы платят за Excel? Вы уверены, что этот объем рынка действительно стоит вашего внимания? Ищите большую жертву и атакуйте ее или сверху, делая продукт очевидно дороже и качественнее, или снизу – проще и дешевле.

Это довольно специфическая стратегия. Вы ориентируетесь на группу «ограниченных» клиентов, создавая продукт, который выполняет задачу хуже и при этом стоит дороже. Эта стратегия может сработать в ситуациях, когда клиенты в законном физическом, эмоциональном или ином плане ограничены в решении своей задачи.

Например:

• еда в поезде или аэропорту
• все виды платных шлагбаумов

Не стоит объяснять, почему сюда ходить не стоит.

Вы представляете новый продукт или услугу, которые выполняют задачу чуть лучше и/или чуть дешевле конкурентов. Не дай бог вам тут оказаться. Это «стратегия медленной смерти». Делайте все что угодно, только не будьте как все по цене и качеству.

Востребованный продукт должен качественно иначе решать задачу клиента и, соответственно, быть очевидно дешевле или дороже относительно конкурентов. Ваш продукт должен быть минимум на 20% дороже или дешевле конкурентов и очевидно лучше или проще решать задачу клиента.

Однако бывает так, что вы хотите отстроиться выше или ниже конкурента, но там уже кто-то есть. В этом случае надо сделать гибрид из продуктов.

Вспомните кейс, какими способами люди решают вопрос с организацией питания семьи:

Вооружившись описанной выше иерархией задач, можно найти несколько ниш для новых продуктов. Это небольшие ступеньки между уже существующих.

Давайте придумаем продукт, который лучше, чем просто доставка из магазина. Но выше уже кто-то есть, поэтому нам надо сделать продукт хуже, чем доставка полуфабрикатов по изысканным рецептам. Что это может быть за продукт? Доставка готовых наборов из магазина, когда вы указываете не количество свеклы и т. д., а пишете «три порции борща», и сервис сам собирает для вас необходимое количество свеклы и всего остального.

Что может быть за продукт, который лучше доставки готовой еды по подписке, но хуже, чем доставка еды из ресторанов? Конечно, это сервис доставки еды из ресторанов по подписке, которые уже появились в некоторых странах.

Из этого кейса вывод может быть простой: часто новый продукт – это компиляция двух существующих. Надо просто четко видеть иерархию задач клиента в этом сегменте и те решения, которые там есть. Остается только выбрать нишу, понять, в какой задаче новый продукт может быть лидером, и собрать минимально жизнеспособную воронку.

В стратегическом JTBD рыночная стратегия определяет задачу и место в иерархии развития клиента в рамках большой клиентской задачи, где продукт будет очевидно отличаться от конкурентов по качеству и цене, тем самым доминируя в этой задаче.