Продуктовая стратегия (Product Strategy) в первую очередь определяет, какую функциональную задачу клиента может закрыть продукт

Правильное решение — это 80% успеха.

Ключевые функции продукта должны решать задачу клиента полностью или в значительной степени. В свою очередь ошибочный выбор основной задачи может привести к перерасходу ресурсов на создание бесполезного функционала и принятие избыточных ассортиментных решений.

В нашей практике был опыт работы с командой, которая создавала мобильное приложение для инвестирования в ценные бумаги.
Изначально ценность продукта была сформулирована в виде задач «Начни инвестировать» и «Подбери портфель с оптимальными рисками».

Разработчики озадачились вопросом, зачем люди занимаются инвестициями, и пришли к выводу, что пользователи хотят заработать на крупную покупку. Команда добавила в приложение функционал для выбора целей и управления ими. Инвесторам нужно было кликнуть на иконку цели: машину, дом, путешествия и т.д. Однако новым функционалом воспользовалось малое количество пользователей, ресурсы были потрачены зря.

Тогда команда решила запустить JTBD-исследование, чтобы понять причины неудачи. Первые интервью, проведенные по методологии Jobs To Be Done показали, что клиенты инвестируют не более десятой части ежемесячного дохода.

С такими суммами не было задачи копить на крупную покупку. Клиенты хотели прежде всего попробовать себя в роли инвестора и понять, могут ли они вообще увеличить свой доход таким способом?

Команда свернула неактуальный функционал и предложила пользователям другую задачу “Попробуй себя в инвестировании”. Результатом стало значительное увеличение количества новых пользователей.

• JTBD-исследование помогает правильно определить основную задачу, которую решает продукт. Если в компании больше пяти продуктов, то нет смысла делать отдельное исследование по каждому. В течение трех месяцев исследовательская команда может проработать всю продуктовую линейку.

Полный цикл задачи состоит из этапа подготовки, исполнения и оценки результата. Эти этапы можно детализировать по 7 шагам:

Не замыкайтесь на оптимизации этапа выполнения. Скорее всего там уже все оптимизировано. Вы не можете ускорить процесс покупки или увеличить цену продукта, но вы можете забрать задачи оценки рисков, а после покупки измерять результат и оперативно реагировать на изменения.

Самые ценные подзадачи, которые можно забрать у клиента, находятся на этапе подготовки или оценки результата. Если закрывать все подзадачи на этих этапах, то можно перегрузить продукт и сервис.

Есть формула Ульвика, которая на основе двух критериев выявляет критичность задачи. Критическая подзадача, во-первых, имеет большую важность для клиента, во-вторых, существующие решения плохо подходят для нее.

Для каждой задачи надо задать на статистически значимой выборке целевой аудитории два вопроса со шкалой оценки ответов:

Если нанести медианные значения ответов на график, где по одной оси важность подзадачи, а на другой удовлетворенность, то получим распределение, какие подзадачи обслуживаются хорошо, средне или слишком хорошо обслужены, какие хорошо, а какие плохо обслужены. Плохо обслуженные подзадачи стоит закрывать в первую очередь.

Ценность в продукте смогут создать только важные и плохо обслуженные подзадачи. Именно они становятся базой для ассортиментной политики (Assortment Policy) компании.

Команда сфокусировалась на задаче «найти тему для игры с ребенком» и переупаковала продукт «карточный домик» в готовые «квесты для детей и их родителей».

В дополнение к картонному домику шло 7 квестов по сказкам и реквизиты для них. Стоит ли говорить, что картонные домики в новой упаковке стали уходить как горячие пирожки?

Чтобы сделать востребованный продукт, который позволит компании выйти из “кровавого океана” в низкоконкурентный “голубой”, можно пойти одним из двух путей:

В стратегическом JTBD продуктовая стратегия определяет задачи программы развития ассортимента через закрытие важных для пользователя подзадач, которые плохо решаются с помощью существующих на данный момент продуктов.

Одна компания предлагала услуги по составлению гороскоп и искала свое уникальное ценностное предложение. Основной задачей продукта было прогнозировать будущее на месяц вперед. В рамках ее решения предлагались такие подзадачи, как определить дату и место встречи с любимым человеком или актуальность поездки на отдых и т.д.

Некоторых клиентов не устраивала ни одна из этих подзадач. В ходе исследования выяснилось, что гороскопы им нужны для прогнозов, касающихся рабочих моментов: вступать или нет в новый проект, когда лучше попросить прибавку к зарплате, стоит ли передвинуть рабочее место ближе к окну и др.

Компания могла пойти по пути расширения функционала продукта и взять более высокую задачу прогнозирования всех аспектов будущего, но предпочла отстроиться от конкурентов и сконцентрироваться на удовлетворении запросов узкой ниши клиентов. Команда запустила специализированный гороскоп для профессионального развития офисных сотрудников и стала лидером в этом направлении.

Часто после проведения JTBD-исследования надо презентовать его результаты команде, чтобы она взяла их в работу. Лучше всего, чтобы она сделала прототип нового решения под новые выявленные задачи. Для создания прототипов из результатов JTBD-исследования мы рекомендуем методологию Design Sprint Джейка Кнаппа.

Это рабочая сессия, состоящая из 5 фаз.

Команда слушает и уточняет результаты исследования, накидывает свои варианты решений, собирает общее решение, создает по нему прототип и тестирует его с настоящими пользователями. То, что команда делает обычно от шести месяцев, с помощью очень выверенной методологии Design Sprint реализуется максимум за 5 дней.

Команда разработки международного мобильного приложения, созданного задолго до появления соцсетей, решила узнать, какие задачи решают пользователи с помощью их продукта сейчас.

Выяснилось, что в чате общались те, кому нельзя появляться в соцсетях.

Когда есть результаты JTBD-исследования, у компании появляется огромное количество разных идей, которые хочется реализовать. Однако может оказаться, что клиенту не нужен настолько многофункциональный продукт.

Ему достаточно более простого решения, если оно полностью закрывает его задачу, желательно без его участия. Поэтому все инсайты из JTBD надо предварительно тестировать. Лучше, если это будет делать подготовленная команда роста Growth Hacking.

В тестировании гипотез важно разбить путь клиента на мелкие шаги и проверять каждый отдельный шаг независимо от других, достигая увеличения конверсии на каждом этапе. В кейсе со столовой команда роста разделила линию раздачи на небольшие продуктовые зоны и “взламывала” каждый из них отдельно.

Например, в столовой было шесть видов сока и стояла задача увеличить их продажи. Для начала попробовали разливать соки по стаканчикам.

Результата не было. Следующим шагом решили показать ценность свежего сока. Перед яблочным положили яблоки, перед черничным чернику и т. д. Однако такое решение тоже не сработало. Протестировали еще несколько других гипотез, в том числе убрать соки, которые меньше всего покупают, и оставить три самых популярных. Вдобавок решили самый дорогой наливать всегда до половины, а остальные графины держать всегда полными. Именно эта гипотеза дала увеличение продаж соков на 30%.

Команда роста сфокусирована на том, чтобы взломать мелкие метрики продукта, что в свою очередь взламывает ключевые. Для этого надо тестировать маленькие гипотезы роста, которые можно реализовать максимум за 6 часов, а измерить за 1–2 недели.

Новая продуктовая стратегия может быть ориентирована на улучшение продукта, поиск новой ниши для него или расширение перспективного бизнеса. Однако независимо от ее целей вам будет необходимо искать основные задачи клиента. Внутри них вы найдете критические подзадачи, на основе которых сможете запускать действительно востребованные продукты.

Когда линейка продуктов включает 50 и более наименований, возникают другие сложности. Маркетинг у каждого продукта свой. Кросс-продажи минимальны. Отток клиентов становится неуправляемым. Становится непонятно, в какой момент и что продавать клиенту дополнительно. Чем больше продуктов, тем заметнее эта проблема.

В таком случае более выгодной будет продуктовая стратегия, которая опирается на задачи клиентов. Например, в банках вкладами и инвестициями зачастую занимаются совершенно разные отделы.

Однако клиентские задачи, которые закрывают эти продукты, входят в одну иерархию, хотя и на разных уровнях развития клиента. Вклады работают на более «низкую» задачу — сохранить накопленные денежные средства. Инвестиции закрывают более «высокую» — приумножить накопления. Поэтому исследовать эти задачи необходимо совместно. Логично предположить, что, решив задачу на одном уровне, клиенты перейдут на следующий: от вкладов к инвестированию. Вам надо добиться, чтобы эти переходы происходили между вашими продуктами.

Таким образом, непрерывно поднимаясь вверх по иерархии основных задач клиентов, вы неизбежно придете к единой стройной бизнес-модели - экосистеме. Она представляет собой комплекс различных продуктов от независимых исполнителей, но объединенных общими стандартами в одну бизнес-модель.

Умение правильно определять цели и ключевые результаты поможет вам достичь кратного роста ваших проектов. Экосистемы стремятся поглотить максимальное количество задач клиента и партнеров в широкой области, воспроизводя взаимосвязанные, но в то же время независимые продукты.

Нам нужно трансформировать критические задачи клиента в конкретные решения для клиента. Чтобы получить результат, нужна команда из 5–8 человек с компетенциями в области бизнеса, маркетинга, дизайна и стройная формализованная процедура — Design Sprint.

Она представляет собой рабочую сессию, состоящую из 5 фаз, которая помогает команде уточнить видение продукта, создать прототип и протестировать его с настоящими пользователями.

Создание продуктовой стратегии в нескольких тезисах:

Секрет лидеров рынка кроется в том, что каждые 1–3 года они шагают на следующую ступеньку задач клиента.

Что происходит, если сделать востребованный продукт, но потом не менять ни ценность, ни развивать сам продукт? Сначала люди счастливы, но через какое-то время они привыкают и хотят чего-то еще. Тут, как правило, появляется конкурент и увольняет вас.

Начинайте с того уровня, на котором вы эксперты, лучшие в данный момент. Цель истинного бизнес-визионера — постоянно становиться в чем-то лучшим, пробивать очередной стеклянный потолок и идти дальше, меняя качество жизни клиентов.