Развитие бизнеса — непростая задача. Большинство предприятий терпят неудачу в течение 2–5 лет после открытия. Отсутствие спроса на продукцию, неумелый маркетинг или нестабильное финансирование могут привести к банкротству и закрытию. Стратегия развития организации — это долгосрочный план роста компании и реализации ее целей, которые могут включать в себя увеличение доли рынка и выручки, приобретение активов и совершенствование продуктов или услуг организации.

Стратегия роста требует, чтобы все подразделения внутри организации были вовлечены, сконцентрированы на развитии компании. Анализ показателей, минимизация затрат и сосредоточение внимания на новых маркетинговых усилиях в сфере B2B имеют решающее значение для того, чтобы помочь бизнесу процветать, а не просто выживать.

Хорошая стратегия содержит три элемента: постановку целей, диагностику проблем и план действий.

Разработка продукта

Стратегия роста в этой области предполагает создание новых продуктов, которые соответствуют ожиданиям клиентов или превосходят их. Подход фокусируется на создании и коммерциализации новых продуктов. Речь идет не о расширении вашей клиентской базы за счет ориентации на новые рынки. Вместо этого он совершенствует вашу продуктовую линейку, чтобы привлечь больше клиентов в существующем сегменте. Чтобы определить новые продукты, вам следует провести обширное исследование потребителей, уделяя особое внимание спросу и анализу конкурентов.

При обсуждении стратегии роста в области разработки продуктов мало компаний, которые превзошли бы успех, достигнутый Apple. На протяжении десятилетий Apple зарекомендовала себя как уникальный инноватор, который постоянно производит самые современные продукты. Они разработали iPod, iPhone, iPad, которые произвели революцию в своем сегменте.

Проникновение на рынок — это стратегия роста, с помощью которой бизнес попытается отобрать долю рынка у других игроков на рынке. Часто это приводит к конкуренции из-за цены или позиционированию вашего бренда или предложения услуг гораздо более выгодным образом, чем у конкурентов.

Проникновение на рынок считается стратегией с низким уровнем риска. Компания пытается увеличить объем продаж своих продуктов на уже устоявшихся рынках, чтобы увеличить свою долю. Стратегия способствует повышению лояльности к бренду и удержанию клиентов за счет использования маркетинговых приемов для привлечения клиентов: снижения цен или пакетов услуг, креативного контента более высокого качества.

Uber разработал приложение для водителей, которое позволило компании активно расширяться, несмотря на то, что они работают на конкурентном рынке такси. Это позволило Uber задействовать существующую базу таксистов и расти темпами, недостижимыми для конкурентов.

Организация создает рынок, на котором можно продавать свой продукт или предлагаемую услугу. Это высокорисковая стратегия, которая может принести значительную прибыль. Вам следует рассматривать эту стратегию только тогда, когда вы уже обладаете достаточным капиталом и ресурсами. Развитие рынка связано с перенацеливанием существующего продукта на новую аудиторию или его превращением во что-то новое с одновременным переключением внимания на новых клиентов.

Чтобы разработать стратегию развития рынка, вам следует провести обширное маркетинговое исследование, чтобы определить сегменты рынка на основе таких идентификаторов, как местоположение, возраст, доход или интересы. После того как вы выбрали свой сегмент рынка, вам необходимо разработать маркетинговую и брендинговую стратегию, которая рекламирует ваш существующий продукт или услугу для привлечения нового типа клиентов. Чтобы эта стратегия сработала, каждый новый продукт или услуга должны соответствовать бренду.

Этот тип стратегии роста предполагает слияние или партнерство с другими предприятиями в попытке быстро занять дополнительную долю рынка. В отличие от стратегии органического роста, этот тип часто предполагает ускоренные сроки и быстрое развертывание ресурсов и капитала для быстрого создания бизнеса или бизнес-единицы. Это самый рискованный из четырех вариантов роста. Стратегия предполагает вывод нового продукта на совершенно новый рынок, на котором у вас может быть минимальный опыт, например, развертывание продуктов в новых географических районах.

Реализация стратегии в отрасли, переживающей финансовый спад, или компании, теряющей значительную долю рынка, может помочь предотвратить дальнейший ущерб или закрытие. Когда рынки сложны, а конкуренция жестока, многие компании предпочитают защищать свой основной бизнес, одновременно исследуя новые возможности.

Традиционные стратегии являются жесткими и следуют определенному порядку и структуре. Продвинутые маркетинговые команды сейчас используют несколько иной подход, называемый Growth Hacking. Это метод, используемый для стимулирования быстрого роста. С его помощью вы создаете стратегии, ориентированные на быстрые результаты.

Независимо от того, на каком уровне бизнеса работает организация, определенный тип стратегии роста может вывести бизнес на новый уровень.

Стартапы являются наиболее вероятными кандидатами на внедрение стратегии роста, особенно если они поддерживаются инвесторами, которые не хотят долго ждать окупаемости своих инвестиций.

Вы часто увидите стартапы, использующие стратегии роста в области разработки продуктов.

Малые предприятия чаще всего являются яркими примерами органического роста в действии. У них есть налаженные процессы и команды, которые позволили им оставаться в бизнесе. Малые предприятия используют стратегию проникновения на рынок и конкурируют по цене или качеству.

Корпорации обычно используют модель слияний и поглощений, поскольку у них много наличных денег и внутренних ресурсов, которые могут легко поглотить дополнительные команды или бизнес-единицы. Однако из-за их больших внутренних ресурсов и кадрового резерва они также могут использовать любую из других стратегий роста.

Постановка основной задачи позволяет четко очертить рынок, посчитать количество потенциальных клиентов, определить реальных конкурентов. На основе этих данных принимается решение, стоит ли идти на этот рынок и сколько на нем можно заработать. Основная задача определяет вектор развития продукта и позволяет перейти от оптимизации отдельных функций к созданию продукта, который закрывает итоговую задачу целиком, забирая у клиента мелкие задачи, которые стали уже рутинными.

Каждый востребованный продукт решает от одной до трех задач клиентов. Именно их нужно найти и на них сфокусироваться. Основная задача сегментирует клиентов не по портретам, а на основе их потребностей. Уделите особое внимание наиболее актуальным сегментам потребителей и тому, как характеристики вашего продукта отвечают их потребностям.

Анализ ваших конкурентов позволяет вам дифференцировать ваши продукты и услуги. Изучите:

• что и как они говорят о себе,
• логотип бренда, слоган, характеристики продукта,
• по каким маркетинговым каналам они работают.

После этого можно приступить к формулировке задач вашего бизнеса. Подумайте о своем бренде, на кого вы хотите ориентироваться и как вы выглядите. Вам нужно создать историю, которая найдет отклик у вашей аудитории. Основная задача клиента позволит заглянуть в ближайшее будущее. Развитие происходит неравномерно. Чтобы оценить перспективы вашего продукта, нужно пообщаться с самыми активными людьми, которые уже воспользовались вашим предложением, и распространить их текущие задачи на остальных клиентов.

Постоянно сравнивайте результаты с вашими прогнозируемыми целями роста, чтобы увидеть, все ли еще достижимы ваши прогнозируемые результаты или что-то нужно скорректировать.

Когда цикл реализации стратегии завершается, приходит время проанализировать ваши результаты в сравнении с поставленными задачами и определить:

• что прошло хорошо,
• что не удалось,
• что можно улучшить.

После этого вы можете вернуться к первому шагу и разработать новую стратегию для дальнейшего продвижения.

Клиентоориентированность — это важная часть политики компании. Однако в гипертрофированной форме она мешает развитию. Когда клиент всегда прав, а сотрудники компании в попытке угодить ему пытаются решить все задачи, компания распыляет свои ресурсы. Попробуйте ориентироваться не на запросы клиента, а искать его итоговые задачи, чтобы системно развивать продукт и расти кратно быстрее конкурента.
До появления Uber были десятки стартапов, которые тоже хотели перевернуть рынок такси. Они выявляли боли и тестировали множество решений по оплате поездок. Однако все это было слишком мелко и не приживалось

Если продажи продукта хуже, чем ожидались, сначала в ход идут скидки и акции. Они действительно работают какое-то время, но со временем вы начинаете замечать, что конкуренты тоже демпингуют и эта игра на понижение играет против вас. Тогда становиться виноват маркетинг. Когда увеличение бюджета на продвижение продукта не приводит к кардинальному увеличению продаж, мы обычно начинаем накачивать продукт различными опциями. Все это работало раньше, сейчас же стоимость попыток слишком высока, потому что вероятность угадать все меньше и меньше.

Одна компания создавала и продавала продукты установки wi-fi доступа в рестораны. Первое время все шло хорошо. Рынок этого продукта подогревал закон, по которому требовалась обязательная авторизация по номеру телефона. Однако со временем подтянулись конкуренты. Все предложения на рынке стали похожи друг на друга, а владельцы кафе требовали скидок и более низких тарифов за большую пропускную способность. Все, что могла сделать команда, — это управлять качеством соединения и играть с тарифами. Большие скидки и расходы на улучшение качества интернета сводили на нет всю маржинальность.

Тогда топ-менеджеры запустили процесс тестирования гипотез. Для начала команда заказала красивую презентацию, раскрывающую преимущества продукта перед конкурентами. Рассылка по горячей, затем холодной базе и прозвон новых клиентов показали, что красота презентации никак не коррелирует с конверсией.

На следующем этапе было принято решение выходить на владельцев ресторанов, поскольку они точно заинтересованы в увеличении прибыли. Несколько недель было потрачено на поиск этих людей в соцсетях, даже получилось организовать несколько встреч. Однако владельцам ресторанов продукт компании оказался неинтересен.

Тогда было принято решение увеличивать ценность продукта, чтобы все было в одном окне: wi-fi, электронная касса, электронное меню и чаевые. Однако управляющие ресторанов холодно принимали wi-fi с кассой обслуживания или чаевыми. В их глазах ключевыми параметрами были скорость и стабильность интернета, и все это в рамках фиксированного тарифа.

Чтобы избежать ошибок этой команды, следует думать по-другому. Надо понять, как рассуждает клиент и что в итоге делает. На время надо забыть о продукте и думать только задачами клиента. Нужен фильтр на идеи.

Дело в том, что команда компании ментально сидит на уровне продукта и задает вопросы себе и клиентам, что не так с продуктом. Это главная ошибка. Надо выйти за рамки и посмотреть, какую итоговую задачу хотят решить клиенты. После этого следует в первую очередь улучшать выполнение задачи, а не заниматься совершенствованием продукта.

В кейсе с wi-fi для ресторанов команда нашла три основных задачи клиентов:

Последняя задача показалось команде перспективной, и она решила переупаковать продукт под нее с минимальными затратами. Команда предложила ресторанам готовую систему удержания клиентов. Тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой клиентов. Первые звонки по клиентской базе одной сети ресторанов показали увеличение конверсии в 4 раза.

Уже через полгода доработки продукт выглядел совершенно по-другому. С помощью решения команды любой ресторан мог запустить свою систему лояльности за 3 дня, выбрав одну из списка программ или настроить свою. Средний чек решения увеличился в 5 раз, также все забыли о скидках потому, что похожего готового решения на рынке в тот момент еще не было.